EJEMPLO DE UNA "UEN"

POR GENERAL ELECTRIC

General Electric adoptó en el año 1971 este tipo de organización, conocida internacionalmente como Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Son unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto de gran empresa. Al mismo tiempo, la conciencia de los individuos converge hacia la globalización del consumo, sin embargo esto no impide que avance la fragmentación de los mercados. Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades básicas, el de los productos básicos y el de los productos finales. Solamente si a la organización se la concibe como una jerarquía de capacidades básicas, de productos básicos y de UEN, centradas en el mercado, será capaz de crear ventajas competitivas. Salvo equívocos de concebir falsas UEN (en realidad serían divisiones de producción), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, haciéndose responsable.

QUE ES UNA "UEN"????

"Unidad Estratégica De Negocios"

UEN Podría definirse cómo un solo negocio de una empresa o bien un conjunto de los negocios de la empresa que estén relacionados entre sí.Una UEN tiene competidores propios: La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.
El flujo de efectivo neto requerido para operar la UEN.
Las Unidades Estratégicas De Negocios es la unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte que se pueden planear con independencia de los demás negocios de la empresa. Una UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual.

ENFOQUE DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

La empresa clasifica todas sus UEN según la MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN. En el eje vertical, la tasa de crecimiento del mercado es una medida de qué tan atractivo y efectivo es el mercado. En el eje horizontal, la participación relativa del mercado sirve como medida de la fuerza que tiene la empresa en ese mercado en particular. Si dividimos la matriz de crecimiento-participación en estos ejes, nos quedaría algo parecido a esto:

La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN’s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, gatos o signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes:

Estrellas: Alta participación relativa en el mercadoMercado de alto crecimientoConsumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimientoUtilidades significativas

Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema): Baja participación en el mercadoMercados creciendo rápidamente. Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimientoGeneradores débiles de efectivoLa empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio.

Vacas Lecheras: Alta participación en el mercadoMercados de crecimiento lento. Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado. Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios. Márgenes de utilidad altos.

Perros: Baja participación en el mercadoMercados de crecimiento lentoPueden generar pocas utilidades o a veces pérdidasGeneralmente deben ser reestructuradas o eliminadas.

Ubicadas la UEN’s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN0s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN’s en el pasado, donde están ahora y donde se prevé que estén en el futuro. Las UEN’s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN’s.

ESTRETAGIA CORPORATIVA, ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIA FUNCIONAL

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

La esencia de la estrategia corporativa consiste en poner en acción sueños nuevos para la creación de valor, es crear y hacer empresa.
Esta estrategia responde a tres interrogantes muy interesantes:
¿En qué negocio queremos estar y realizar nuestra inversión?
¿Cómo queremos estructurar y dirigir los negocios?
¿Cómo podemos crear valor que ninguna otra corporación pueda hacerlo?
De hecho las empresas exitosas han encontrado sus propias respuestas; pero la mayor parte de las compañías no lo han hecho, pues la teoría de la estrategia corporativa no se ha desarrollado bien y con frecuencia puede causar mas daño que beneficios.

Las insensateces y descalabros de la estrategia corporativa inicial.

En el siglo XIX, casi todas las compañías estaban en una sola línea de negocios, eran Corporaciones de Negocios Únicos (CNU), es decir que eran de propiedad familiar y estaban dirigidas por miembros de la familia.
A medida que fue pasando el tiempo (mediados del siglo XX) se presentaron dos transformaciones: los gerentes profesionales comenzaron a reemplazar a los propietarios de la familia en la dirección de los negocios, por otro lado la estructura de la corporación moderna cambio. Quienes estaban en la cima eran gerentes o propietarios contratados que no podían controlar el volumen de decisiones que surgían.
La solución, encabezada por las compañías más grandes como General Motors y DuPont, consistió en crear divisiones para delegar la mayoría de desiciones en las nuevas divisiones. Es decir inventar la CMN (Corporación de Multinegocios) en 1920. también dio origen a un nuevo nivel: el nivel corporativo, la casa matriz moderna y otros niveles de gasto generales centrales y oficinas regionales y divisiones.
En 1980 con la creación de divisiones vino la diversificación del 44% de las compañías en los Estados Unidos, cuando el objetivo de crecer y lograr sinergia (uno de los primeros inventos de la estrategia corporativa en 1960) se convirtió en la nueva religión corporativa. Las CNU eran del pasado, las CMN gobernaban.
Los estrategas corporativos elogiaron a los gerentes generales, entrenados por las facultades de negocios, capaces de pasar con facilidad de una industria a otra, elogiaron la sinergia entre negocios existentes y los nuevos. Inventaron las técnicas de "Planeación de portafolio) para que quienes estaban en el centro trasladaran efectivo y recursos de una división a otra.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Optimización; donde uno tiene a Linux dentro de las opciones de su “portfolio” para optimizar alguna de las variables del cliente (Ej.: performance/costo)

Licencia Dual; donde uno ofrece un producto con licencia comercial o licencia GPL buscando que los ingresos que pierde en GPL sirvan a para aumentar su base de adopción para generar mayor masa crítica (ej.: Sleepycat y su BerkeleyDB)

Consultoría; de implementación, de desarrollo, de personalización, elige tu propia “consultoría”

Suscripciones; lo que en IT se conoce como “mantenimiento” y que es parte de los servicios de “upgrade” de todo sistema. Esto es base por ejemplo para el 40% de los ingresos de RedHat

Patronazgo; excelente descripción de patronazgo para fomentar estándares o como estrategia para que otro no gane mercado (caso IBM-Apache-MSIIS)

Servicios Hosteados (ASP); usar Linux (por ejemplo) para montar negocios sobre Internet. Casos? Sobran, Google, Amazon, Salesforce, etc.

Servicios Embebidos; como plataforma completa (no solo Linux) para desarrollo de aplicaciones en dispositivos como celulares, etc.

ESTRATEGIA FUNCIONAL

La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las áreas de la empresa (Diez de Castro, et al, 2001, p.213).Estará dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Con el propósito de lograr ventajas competitivas una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. (Hill y Jones 1996, p.133). Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir.

La estrategia funcional de un departamento debe complementar y ser coherente con el resto de las estrategias funcionales y crear sinergias interdepartamentales.

La Estrategia Funcional de Marketing, caracterizada por ser preferentemente descentralizada a nivel de unidad de negocio y por la naturaleza externa de su desarrollo. La esencia de la función es entender las necesidades del consumidor, potenciar nuevas necesidades y monitorizar su comportamiento.
Las decisiones que se deben tomar se refieren a por una parte a la elección del marketing mix: decisiones sobre producto, precio, distribución y promoción. Por otra parte a las medidas y evaluación de la distancia entre objetivos y realizaciones en términos de las ventajas competitivas previstas. Al establecer el Plan de Marketing no debemos olvidar la referencia al despliegue funcional de los competidores (inteligencia externa). A pesar del carácter externo de la función de marketing debemos asegurar también la coordinación con las otras funciones (inteligencia interna). No conviene minusvalorar la importancia de estas dos dimensiones de la estrategia funcional. La gran ventaja competitiva de la industria japonesa radica, precisamente, en anteponer coordinación a especialización funcional. La rotación periódica de sus directivos funcionales enriquece su cultura de empresa evitando el aislamiento funcional. Como consecuencia, la empresa japonesa reduce en un tercio el tiempo que en la empresa europea o norteamericana transcurre entre el desarrollo de un producto y su colocación en el mercado.

TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA

Terrence Deal y Allan Kennedy están entre los primeros en escribir sobre cultura corporativa. En su libro de 1982 Corportate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, ellos definen la cultura organizacional como la forma en que las cosas se hacen por aqui.
Deal y Kennedy proponen que la cultura corporativa se basa en el entrecruce de seis elementos: historia, valores y creencias, rituales y ceremonias, historias, figuras heróicas y la red cultural informal de contadores de cuentos, chismosos, susurradores, espías y sacerdotes. Su modelo de Tipos de Cultura Corporativa distingue cuatro tipos de cultura corporativa, basados en dos elementos:
Velocidad de retroalimentación: Cuán rápido son proporcionadasla retroalimentación y las recompensas (a través de las cuales la gente sabe si está haciendo un buen o un mal trabajo).
Grado de riesgo: El nivel de riesgo que se toma (grado de incertidumbre).

La combinación de estos dos elementos dan como resultado los cuatro tipos de culturas corporativas:

Cultura Tipo Macho / Tipo dudo (rápida retroalimentación y recompensa, de riesgo elevado):
La tensión proviene del alto riesgo existente y del alto potencial de disminuir o aumentar la recompensa.
El foco está puesto en lo inmediato, el individualismo prevalece sobre el trabajo en equipo.
Ejemplos típicos: publicidad, corretaje, deportes.
Cultura Tipo trabajo duro / juego duro (retroalimentación y recompensa rápidas, poco riesgo):
La tensión proviene de la cantidad de trabajo en lugar de la incertidumbre.
Foco puesto sobre la acción de alta velocidad, altos niveles de energía.
Ejemplos típicos: ventas, restaurantes, compañías de software.
Cultura de Proceso (retroalimentación y recompensa lentas, poco riesgo):
La tensión es generalmente baja, pero puede provenir de las políticas internas y de las deficiencias del sistema.
El foco está sobre los detalles y la excelencia del proceso.
Ejemplos típicos: burocracias, bancos, compañías de seguros, servicios públicos.
Cultura de Compromiso (retroalimentación y recompensa lentas, de riesgo elevado):
La tensión proviene del riesgo elevado y de la demora en saber si las accioens emprendidas han valido la pena.
Foco en el largo plazo, la preparación y el planeamiento.
Ejemplos típicos: compañías farmacéuticas, fabricantes de aviones, compañías de prospección de reservas de petróleo.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Tipos de cultura organizacional

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subcultura, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

Características de la cultura organizacional

Entre las características principales, se pueden mencionar:

Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relación a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades: Se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios:En que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:

Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovación.
Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

¿Cómo crear una nueva cultura organizacional?

Una ves que una organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las conviciciones, los valores y las suposiciones básicas del empresario se transfieren a los modelos mentales de los subordinados. Este proceso de creación de cultura tiene lugar de tres modos:
Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo de ellos.
Adoctrinan a los subordinados y los adaptan a su forma de pensar y de sentir.
Su propio comportamiento es modelo de visión que alienta a los subordinados a identificarse con ellos y de ese modo a interiorizar sus convicciones valores, suposiciones.
En esta fase, es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito y este se atribuye al líder, la entera personalidad de este se incorpora a la cultura de la organización.
Si el líder tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso basado en los equipos para la toma de decisiones y, al mismo tiempo, necesitar mantener un control completo y recompensar a sus subordinados por sus destrezas en la resolución de problemas, seremos testigos de unas normas incoherentes en lo que se refiere a la toma de decisiones, incentivos y recompensas. Los lideres pues pueden realmente pueden crear organizaciones neuróticas que vivan con varios grados de conflictos y exhiban modelos desiguales de buenas y malas cualidades.

EJEMPLO DE ESTRATEGIA TACTICA Y LOGISTICA

ESTRATEGIA

Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las principales obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de garantías de éxito por encima de la media, se convierte en una verdadera quimera.

En el pasado siglo XX oímos hasta la saciedad la manida frase de que el mundo está cambiando, pero nunca nos pudimos imaginar que esta espiral de cambio fuese a ir tomando cada vez más y más velocidad a medida que avanzaba su giro, llegando a lo que ocurre en la actualidad en que cada año las nuevas tecnologías que aparecen hacen cambiar y quebrarse los paradigmas y referentes que teníamos hasta el momento, obligándonos a replantearnos una y otra vez los escenarios en que vivimos y a no poder dar ya como básica ninguna situación del mercado, sino tener que estar diariamente alerta de dichos cambios para poder adaptarnos cuanto antes y no quedar perdidos en el olvido de los clientes.

• Reinventar nuestro modelo de negocio:
  En muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeñamos en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos.
  Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es recomendable hacer un alto y plantearse cual es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.
  De esta manera podemos ver como ejemplo a las librerías Barnes & Noble, que sin dejar de vender libros, dieron un giro al concepto y ofrecieron otro tipo de servicios satélites alrededor de su negocio que le añadían valor a lo esencial, a la venta de libros, como por ejemplo que los propios autores den periódicamente conferencias sobre sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra forma y les considere referencia en el sector por todo lo que encuentra en este negocio.

TACTICA

Tacticas de ventasTáctica efectiva #1: El cierre de alternativa. El cierre de alternativa está basado en el hecho de que la gente prefiere tener opciones. No le gusta que le den un ultimátum del tipo cómprelo o déjelo. Quiere sentir que tiene el dominio de la situación y ejercer su libertad de elección. Para aplicar esta técnica, simplemente estructura tu cierre diciendo, "Cuál de estos prefiere, A o B?"Con el cierre de alternativa, cualquiera sea la que elija el cliente, igualmente tendrás una venta . Trata de darle al cliente dos opciones, siempre. Aún si estuvieras vendiendo un producto individual, puedes darle dos opciones de pago, o de envío. Por ejemplo, "Querría usted que se lo enviemos a su oficina o a su domicilio?" "Lo hará con MasterCard o con Visa?" "Preferiría el producto1 o el producto2?" Y así sucesivamente.

LOGISTICA

En negocios, la logística puede tener un enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final. En el área militar, los expertos en logística determinan cómo y cuándo movilizar determinados recursos a los lugares donde son necesarios. En ciencia militar, lo importante es mantener las líneas de suministro propias e interrumpir las del enemigo y algunos dirían que se trata del elemento más importante (puesto que una fuerza armada sin alimentos/combustible es algo inútil)[cita requerida].
Existen dos etapas básicas de logística:
una optimiza un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje.
la otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Todo ello al mínimo coste global para la empresa.

• Logística de compra
  La logística de compra incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes:
  la planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las previsiones de producción o venta
  la ejecución del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de importación relacionados
  la gestión de la relación con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la reducción de los costes logísticos)

PLANEACION ESTRATEGICA