LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
La esencia de la estrategia corporativa consiste en poner en acción sueños nuevos para la creación de valor, es crear y hacer empresa.
Esta estrategia responde a tres interrogantes muy interesantes:
¿En qué negocio queremos estar y realizar nuestra inversión?
¿Cómo queremos estructurar y dirigir los negocios?
¿Cómo podemos crear valor que ninguna otra corporación pueda hacerlo?
De hecho las empresas exitosas han encontrado sus propias respuestas; pero la mayor parte de las compañías no lo han hecho, pues la teoría de la estrategia corporativa no se ha desarrollado bien y con frecuencia puede causar mas daño que beneficios.
Esta estrategia responde a tres interrogantes muy interesantes:
¿En qué negocio queremos estar y realizar nuestra inversión?
¿Cómo queremos estructurar y dirigir los negocios?
¿Cómo podemos crear valor que ninguna otra corporación pueda hacerlo?
De hecho las empresas exitosas han encontrado sus propias respuestas; pero la mayor parte de las compañías no lo han hecho, pues la teoría de la estrategia corporativa no se ha desarrollado bien y con frecuencia puede causar mas daño que beneficios.
Las insensateces y descalabros de la estrategia corporativa inicial.
En el siglo XIX, casi todas las compañías estaban en una sola línea de negocios, eran Corporaciones de Negocios Únicos (CNU), es decir que eran de propiedad familiar y estaban dirigidas por miembros de la familia.
A medida que fue pasando el tiempo (mediados del siglo XX) se presentaron dos transformaciones: los gerentes profesionales comenzaron a reemplazar a los propietarios de la familia en la dirección de los negocios, por otro lado la estructura de la corporación moderna cambio. Quienes estaban en la cima eran gerentes o propietarios contratados que no podían controlar el volumen de decisiones que surgían.
La solución, encabezada por las compañías más grandes como General Motors y DuPont, consistió en crear divisiones para delegar la mayoría de desiciones en las nuevas divisiones. Es decir inventar la CMN (Corporación de Multinegocios) en 1920. también dio origen a un nuevo nivel: el nivel corporativo, la casa matriz moderna y otros niveles de gasto generales centrales y oficinas regionales y divisiones.
En 1980 con la creación de divisiones vino la diversificación del 44% de las compañías en los Estados Unidos, cuando el objetivo de crecer y lograr sinergia (uno de los primeros inventos de la estrategia corporativa en 1960) se convirtió en la nueva religión corporativa. Las CNU eran del pasado, las CMN gobernaban.
Los estrategas corporativos elogiaron a los gerentes generales, entrenados por las facultades de negocios, capaces de pasar con facilidad de una industria a otra, elogiaron la sinergia entre negocios existentes y los nuevos. Inventaron las técnicas de "Planeación de portafolio) para que quienes estaban en el centro trasladaran efectivo y recursos de una división a otra.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Optimización; donde uno tiene a Linux dentro de las opciones de su “portfolio” para optimizar alguna de las variables del cliente (Ej.: performance/costo)
Licencia Dual; donde uno ofrece un producto con licencia comercial o licencia GPL buscando que los ingresos que pierde en GPL sirvan a para aumentar su base de adopción para generar mayor masa crítica (ej.: Sleepycat y su BerkeleyDB)
Suscripciones; lo que en IT se conoce como “mantenimiento” y que es parte de los servicios de “upgrade” de todo sistema. Esto es base por ejemplo para el 40% de los ingresos de RedHat
Patronazgo; excelente descripción de patronazgo para fomentar estándares o como estrategia para que otro no gane mercado (caso IBM-Apache-MSIIS)
Servicios Hosteados (ASP); usar Linux (por ejemplo) para montar negocios sobre Internet. Casos? Sobran, Google, Amazon, Salesforce, etc.
Servicios Embebidos; como plataforma completa (no solo Linux) para desarrollo de aplicaciones en dispositivos como celulares, etc.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las áreas de la empresa (Diez de Castro, et al, 2001, p.213).Estará dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Con el propósito de lograr ventajas competitivas una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. (Hill y Jones 1996, p.133). Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir.
Con el propósito de lograr ventajas competitivas una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. (Hill y Jones 1996, p.133). Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir.
La estrategia funcional de un departamento debe complementar y ser coherente con el resto de las estrategias funcionales y crear sinergias interdepartamentales.
La Estrategia Funcional de Marketing, caracterizada por ser preferentemente descentralizada a nivel de unidad de negocio y por la naturaleza externa de su desarrollo. La esencia de la función es entender las necesidades del consumidor, potenciar nuevas necesidades y monitorizar su comportamiento.
Las decisiones que se deben tomar se refieren a por una parte a la elección del marketing mix: decisiones sobre producto, precio, distribución y promoción. Por otra parte a las medidas y evaluación de la distancia entre objetivos y realizaciones en términos de las ventajas competitivas previstas. Al establecer el Plan de Marketing no debemos olvidar la referencia al despliegue funcional de los competidores (inteligencia externa). A pesar del carácter externo de la función de marketing debemos asegurar también la coordinación con las otras funciones (inteligencia interna). No conviene minusvalorar la importancia de estas dos dimensiones de la estrategia funcional. La gran ventaja competitiva de la industria japonesa radica, precisamente, en anteponer coordinación a especialización funcional. La rotación periódica de sus directivos funcionales enriquece su cultura de empresa evitando el aislamiento funcional. Como consecuencia, la empresa japonesa reduce en un tercio el tiempo que en la empresa europea o norteamericana transcurre entre el desarrollo de un producto y su colocación en el mercado.
Las decisiones que se deben tomar se refieren a por una parte a la elección del marketing mix: decisiones sobre producto, precio, distribución y promoción. Por otra parte a las medidas y evaluación de la distancia entre objetivos y realizaciones en términos de las ventajas competitivas previstas. Al establecer el Plan de Marketing no debemos olvidar la referencia al despliegue funcional de los competidores (inteligencia externa). A pesar del carácter externo de la función de marketing debemos asegurar también la coordinación con las otras funciones (inteligencia interna). No conviene minusvalorar la importancia de estas dos dimensiones de la estrategia funcional. La gran ventaja competitiva de la industria japonesa radica, precisamente, en anteponer coordinación a especialización funcional. La rotación periódica de sus directivos funcionales enriquece su cultura de empresa evitando el aislamiento funcional. Como consecuencia, la empresa japonesa reduce en un tercio el tiempo que en la empresa europea o norteamericana transcurre entre el desarrollo de un producto y su colocación en el mercado.
No hay comentarios:
Publicar un comentario