lunes, 24 de mayo de 2010

ENSAYO "VENTAJA COMPETITIVA"

VENTAJA COMPETITIVA

El concepto de estrategias genéricas para Michael Porter se basa en que la ventaja competitiva es la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispensable tomar una decisión. Mi punto de vista sobre esta explicación que nos da Porter para mi es correcta ya que el objetivo de la estrategia es lograr una ventaja ya sea en servicio, en producto o en imagen y todo esto se realiza mediante la toma de decisiones acertadas o erróneas peor esa es la base esencial.

Tomando en cuenta la definición de ventaja competitiva como tal es la siguiente: Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo más valor en los mercados meta (a los consumidores), ya sea ofreciendo precios inferiores a los de la competencia o proporcionando una cantidad mayor de beneficios que justifique la diferencia del precio más alto.

De acuerdo al temario de planeación teoría estrategia mi punto de vista sobre la ventaja competitiva es que es de suma importancia dentro de una organización ya que gracias a esta se es o no líder en el mercado pues el único que puede percibir la ventaja es el consumidor y ya de acuerdo a su criterio el se quedara con la marca u optara por cambia a la competencia que si cuenta con dicha ventaja competitiva.

Cada empresa busca obtener ventaja competitiva frente a sus rivales y si no se cuenta con ella deben esforzarse por conseguirla.

Las estrategias genéricas son las que generan una ventaja frente a sus competidores y son las siguientes: liderazgo en costos (que es cuando la empresa se propone convertirse en la numero uno con los precios mas bajos frente a las demás), la diferenciación (surge cuando la empresa diseña un conjunto de acciones integradas para producir bienes o servicios a un costo aceptable para el consumidor), la concentración también conocida como el enfoque (se basa en la elección de un estreho ámbito competitivo dentro del área de distribución del producto o servicio)y por ltimo la sustentabilidad (viene de sostener y sustentable y se logra con acciones decididas ya sea desde afuera o desde adentro en forma autónoma).

Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada empresa tendrá que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento.

Cuando el consumidor capta que existe una ventaja competitiva en la empresa puede percibirla por la diferenciación de diversos aspectos tales como:

*La diferenciación del servicio: Esta se percibe cuando el servicio que se le ofrece al cliente es realmente con calidad, instalación, reparación, capacitación, servicio de asesoría etc.

*La diferenciación en el producto: Esta se percibe cuando el consumidor capta la diferencia de calidad de empaque, olor, sabor, diseño, estilo, características de seguridad etc.

*La diferenciación de su personal: Esta diferencia la capta el cliente al momento de ser atendidos. La empresa se esmera por contratar a las personas mas cercanas a su perfil deseado con características especificas y su capacitación es muy importante para laborar dentro de la empresa.

*La diferenciación de imagen: Aquí la empresa se esfuerza por crear imágenes que la distinga de la competencia. La imagen de una empresa o una marca debe transmitir un mensaje singular y distintivo, que comunique los beneficios principales del producto y su posición. Por ejemplo la palomita de Nike, la manzana de Apple, el cocinero de Pillsbury, o la "M" de McDonald's. . La empresa puede crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por ejemplo: Passion = Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea = Paty Manterola. Algunas empresas se llegan a

asociar incluso con colores, por ejemplo: IBM (azúl), Campbell y Coca-cola.

Si una compañía cuenta con varias ventajas competitivas debe de seleccionar solo una su “estrategia de posicionamiento” para darle auge a esta y por la cual sea ubicada en la mente de un consumidor, ya sea por su producto, por su servicio, por la imagen etc.

La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

La estrategia ofensiva es cuando la empresa realiza actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva. Un ejemplo es cuando se lanza un producto para la competencia de igual calidad pero con un menor precio utilizar segmentos de mercado no utilizados por la competencia.

Las estrategias defensivas son prácticamente la contestación hacia una estrategia ofensiva para reducir el riesgo de un ataque y disminuir el impacto negativo. Un ejemplo de ello es ampliar la gama de productos como lo hizo Alpura introduciendo leche descremada, semidescremada, light, quesos, cremas, yogurt, mantequillas etc. O mantener precios bajos como lo hace hoy en día Waldos o firmar exclusivas con proveedores así como concederles facilidades especiales.

Este tipo de estrategias son muy usuales en las empresas hoy en día ya que todas surgen por un mismo objetivo la de lograr ser líder en el mercado e ir desbancando a sus rivales e ir luchando para obtener una sustentabilidad rentable para el logro de los objetivos de a empresa.

Para que una empresa logre obtener una ventaja competitiva debe formularse como la empresa va a competir cuales deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. La ventaja competitiva es una combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la empresa y los medios con los cuales esta buscando llegar a ellos.

Un claro ejemplo de un empresario que decidió obtener una ventaja competitiva frente a sus competidores mas fuertes fue el de Michael Dell que se dio cuenta
que las computadoras personales se estaban volviendo cada vez mas un articulo
de consumo masivos e indispensables para población mundial y que sus competidores mas fuertes como HP y Compaq estaban ensamblando computadoras con
componentes comprados de los mismos proveedores en Asia. Esto le impedía a Dell
diferenciarse en precio de ellos fue entonces cuando tomo la firma y acertada decisión de que entonces era mejor enfocarse en unicamente producir solo
computadoras o productos electrónicos que fueran artículos de consumo masivo.
De esta manera no tenía que invertir mucho en investigación y desarrollo, y se
enfocaba mejor en ensamblarlas lo mas barato posible y por lo tanto venderlas
mas baratas que cualquiera de sus competidores. Hace algunos meses tuve la
oportunidad de visitar la fábrica de Dell en Austin Tx, la cual esta
considerada como la planta de computadoras mas avanzada del mundo. Cuando
entras a la fábrica no puedes dejar de asombrarte de la cantidad de patentes
que tiene Dell registradas en procesos de operación y ninguna en innovación
tecnológica. Esa planta produce 25,000 computadoras al día y tiene solo 2 metros
cuadrados de inventarios. No hay competidor alguno que le gane a Dell
en productividad. Casi toda la operación esta hecha de forma electrónica con
robots, hasta las cajas de cartón se ensamblan con robots, y solo con uno que
otro empleado monitoreando la operación y realizando solo las operaciones muy
delicadas. En esta planta producen 1 computadora cada 2 minutos con solo 2
empleados.

El caso anterior a mi me llamo mucho la atención ya que fue una acertada decisión de Michael Dell y justo a tiempo pues sin ella no hubiera logrado posicionarse en el mercado con el prestigio con el que hoy en di cuenta.

Esta particularidad logro ser diferencial, es decir, de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorgo a Dell una posición de monopolio parcial, en el sentido de que logro ser la única empresa que disponia de dicha propiedad. la característica que se constituye es la base de la ventaja competitiva y es apreciada por los consumidores de consumidores.

No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.

La realidad de todo lo anterior es que las ventajas solo duran un tiempo hasta que los competidores logran copiarlas o hasta superarlas, logradas o superadas las ventajas competitivas se convierten en un costo y el que la copio o el que la invento solo podrá explotarla y obtener un beneficio de ella durante un tiempo determinado y limitado, cuando los competidores se dan cuenta de ello y reaccionan la ventaja original se comienza a debilitar y es necesario recurrir a una nueva iniciativa.

Pero una ventaja no se logra imitando a sus rivales mas bien primeramente debe de tener una visión de su negocio, focalizar todas sus energías de la empresa en crear procesos, actividades, conocimientos e interrelaciones, que sean coherentes con dicha visión y que en su conjunto produzcan un modelo operativo propio. Esto le permitirá a la empresa fundadora de la ventaja ser la mejor del mercado para el rol que pretende tener. Cuando las empresas no ven su rol como diferente del de sus competidores pretenden desarrollar ventajas en todas sus funciones y para todos los clientes, lo cual resulta tanto difícil como costoso para la empresa y por lo tanto imposible de realizarse y que se sea exitoso.

Una ventaja competitiva debe ser muy difícil de igualar para sus competidores aun sabiendo que esta nunca será permanente para la empresa que la posee, con el tiempo la empresa innovadora debe de estar consiente que podrá ser copiada. Para conseguir utilidades duraderas la empresa necesita desarrollar ventajas muy difíciles de imitar ampliarlas de forma difícil de comprender para sus rivales y sustituirlas en el tiempo determinado por otras que las superen.

Un ejemplo de una empresa mexicana que cuenta con una ventaja competitiva frente a sus rivales es Dominos ya que esta empresa cada vez lucha por ofrecer mas variedad de pizzas en sabores tamaño calidad del producto y hasta ofrecer promociones especiales además de que es indiscutible el sabor que las diferencia frente a las demás pizzerías.

martes, 18 de mayo de 2010

EJEMPLO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

  1. difícil de igualar
  2. única
  3. posible de mantener
  4. netamente superior a la competencia
  5. aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

  • Orientación al [cliente], valor de la vida del cliente
  • cualidad superior del producto
  • contratos de distribución de largo período
  • valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía
  • técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en costes
  • posesión de patentes y copyright
  • monopolio protegido por el gobierno
  • equipo profesional altamente cualificado

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un [mercado tan cambiante] no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

EJEMPLO DE LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO

La estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar la participación de la empresa de distribución comercial en los mercados en los que opera y con los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio básico. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren más productos (por ejemplo, ampliando los horarios comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando precios) o atrayendo a clientes potenciales (por ejemplo, ofreciendo parking gratuito). Desde el punto de vista de las empresas de distribución comercial, esta estrategia consistirá en crecer sobre la base del mismo formato comercial dirigido al mismo mercado, pudiendo desarrollarse esta estrategia o bien a través de un crecimiento interno, o bien a través de un crecimiento externo, como indica el cuadro nº III.4. El crecimiento interno se desarrollará a través de la apertura de nuevos establecimientos propios con el mismo formato comercial en el mismo mercado en el que opera la empresa. Por su parte, la alternativa de crecimiento externo puede llevarse a cabo a través de dos posibilidades: en primer lugar, la compra de empresas de distribución que operan con el mismo formato comercial en el mismo mercado, como por ejemplo, la compra en 1996 de los hipermercados en funcionamiento Hiper Olaberría y Eco Jerez por parte de Pryca; y en segundo lugar, la explotación de la fórmula de la franquicia con el formato comercial actual en el mismo mercado, como es el caso de los tres hipermercados Continente franquiciados con el grupo andaluz Luis Piña

Esta es, por tanto, una estrategia de crecimiento con reducido riesgo. Debido a esta circunstancia, esta debe ser una estrategia por la que deben optar en primer lugar las empresas de distribución comercial, ya que supone la explotación del negocio básico con un riesgo muy controlado debido al alto conocimiento del productomercado en el que trabaja la empresa.

La estrategia de penetración del mercado se puede combinar simultáneamente con otras estrategias de crecimiento más agresivas y, por tanto, más arriesgadas, como puede ser la internacionalización o desarrollo del mercado (introducción en otros mercados con el mismo formato comercial), el desarrollo de nuevos formatos comerciales (ofrecer nuevos formatos al mismo mercado) y la diversificación (desarrollo simultáneo de nuevos formatos en nuevos mercados).

martes, 11 de mayo de 2010

EJEMPLO MATRIZ FODA

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF. Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente

La matriz AODF para la formulación de estrategias.

Dejar siempre en blanco

FUERZAS-F

1.
2.
3. Anotar las fuerzas
4.
5.

DEBILIDADES-D

1.
2.
3. Anotar las debilidades
4.
5.

OPORTUNIDADES-O

1.
2.
3. Anotar las oportunidades
4.
5.

ESTRATEGIAS-FO

1.
2. Anotar las fuerzas
3. para aprovechar las
4. oportunidades
5.

ESTRATEGIAS-DO

1.
2. Superar las debilidades
3. aprovechando las
4. oportunidades
5.

AMENAZAS-A

1.
2.
3. Anotar las amenazas
4.
5.

ESTRATEGIAS-FA

1.
2. Usar las fuerzas
3. para evitar
4. las amenazas
5.

ESTRATEGIAS-DA

1.
2. Reducir las debilidades
3 y evitar las amenazas.
4.
5.

Nótese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compañía del ramo de los alimentos.

La matriz AODF para Campbell Soup Company

FUERZAS-F

1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52

2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94

3. La moral de los empleados es buena

4. El Nuevo sistema de información computarizado

5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %

DEBILIDADES-D

1. No se han resuelto demandas legales

2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %

3. Falta de un sistema de administración estratégica

4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 %

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O

1. Unificación de Europa Occidental

2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos

3. Economías de libre mercado naciendo en Asia

4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año

5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México

ESTRATEGIAS-FO

1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1)

2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5)

3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)

4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS-DO

1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1)

2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A

1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año

2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4 %

3. Economías inestables de Asia

4. Las latas de latón no son biodegradables

5. Valor bajo del dólar

ESTRATEGIAS-FA

1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2)

2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)

ESTRATEGIAS-DA

1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5)

2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)


Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a las estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.